מניע יצירתיות בארגונים: על עשיית מה שאוהבים ואהבת מה שעושים

יצירתיות: מהות ומשמעות

יצירתיות היא, במהותה, ייצור רעיונות חדשניים ומתאימים בכל תחום של פעילות אנושית – מדע, אמנות, חינוך, עסקים וחיי היום-יום. הרעיונות חייבים להיות חדשניים, כלומר שונים ממה שנעשה בעבר, אך אין די בכך: עליהם גם להיות מתאימים לבעיה או להזדמנות הנתונה. יצירתיות היא הצעד הראשון בחדשנות, שהיא היישום המוצלח של אותם רעיונות חדשניים. חדשנות חיונית להישרדותה ולשגשוגה של כל חברה עסקית בטווח הארוך, שכן עולם העסקים אינו סטטי וקצב השינויים מואץ ללא הרף. חברות המיישמות רעיונות חדשים המכוונים לעולם המשתנה צפויות לשגשג, בעוד שאלו הנצמדות לאותם מוצרים ושירותים ללא שינוי יתקשו להתקיים לאורך זמן.

המוטיבציה הפנימית – הדחף לעסוק במשהו מפני שהוא מעניין, מרתק, מספק, או מאתגר מבחינה אישית – היא גורם מרכזי ביצירתיות. הראיות מצביעות על כך שאנשים יהיו יצירתיים ביותר כאשר הם מונעים בעיקר ממוטיבציה פנימית, ולא ממוטיבציה חיצונית כגון ציפייה להערכה, פיקוח, תחרות עם עמיתים, הוראות מממונים, או הבטחת גמול. עקרון זה – עיקרון המוטיבציה הפנימית ביצירתיות – חל לא רק על יצירתיות מדעית, אלא גם על יצירתיות עסקית. לעיתים קרובות, הצלחה פיננסית קשורה קשר הדוק לתשוקה לעבודה עצמה.

יצירתיות אישית: הסביבה החברתית והמוטיבציה

חלק מהמוטיבציה הפנימית נעוץ באישיות הפרט – יש אנשים המונעים יותר מאחרים מהנאה ואתגר בעבודתם. אולם, גם הסביבה החברתית יכולה להשפיע באופן משמעותי על רמת המוטיבציה הפנימית של אדם בכל נקודת זמן, וזו בתורה משפיעה על יצירתיותו. ניסויים מבוקרים מדגימים זאת בבירור: סטודנטים שהתבקשו לבצע משימה יצירתית תוך ציפייה לגמול (כלומר עשו את הפעילות כאמצעי להשגת פרס) הפגינו רמות יצירתיות נמוכות משמעותית לעומת אלו שקיבלו את הגמול כבונוס בלתי צפוי. כמו כן, כאשר כותבים יצירתיים התמקדו לפני כתיבה במניעים חיצוניים לכתיבתם (כמו עושר ותהילה), יצירותיהם נשפטו כפחות יצירתיות מאלו שהתמקדו במניעים פנימיים. ממצאים אלה מלמדים כי לא עצם הגמול פוגם ביצירתיות, אלא תפיסת הגמול כשליטה – כלומר האופן שבו הוא מוצג.

מודל הרכיבים של יצירתיות אישית

תיאוריית הרכיבים של יצירתיות מניחה שכל בני האדם בעלי כישורים תקינים מסוגלים לייצר עבודה יצירתית לפחות ברמה בינונית בתחום מסוים, ושהסביבה החברתית יכולה להשפיע הן על רמת ההתנהגות היצירתית והן על תדירותה. התיאוריה כוללת שלושה רכיבים עיקריים של יצירתיות אישית (או של צוות קטן), שכל אחד מהם הכרחי ליצירתיות בכל תחום:

• מומחיות: המומחיות היא הבסיס לכל עבודה יצירתית. היא כוללת זיכרון לידע עובדתי, מיומנות טכנית וכישרונות ייחודיים בתחום העבודה הרלוונטי. ניתן לתאר אותה כמכלול הנתיבים הקוגניטיביים שניתן לצעוד בהם לפתרון בעיה נתונה.
• מיומנויות חשיבה יצירתית: רכיב זה מספק את "המשהו הנוסף" של ביצוע יצירתי. הוא כולל סגנון קוגניטיבי המאפשר נקיטת פרספקטיבות חדשות על בעיות, שימוש בטכניקות לחקירת נתיבים קוגניטיביים חדשים, וסגנון עבודה המעודד עיסוק מתמיד ואנרגטי בעבודה. מיומנויות אלו קשורות במידה מסוימת לתכונות אישיות כמו עצמאות, נטייה לקחת סיכונים, סבילות לעמימות, ועמידות מול תסכול – אך ניתן לשפרן על ידי לימוד ותרגול שיטות לגמישות קוגניטיבית.
• מוטיבציה פנימית למשימה: בעוד ששני רכיבי המיומנות קובעים מה אדם מסוגל לעשות, רכיב המוטיבציה קובע מה הוא אכן יעשה. מוטיבציה יכולה להיות פנימית (המונעת מעניין עמוק ומעורבות בעבודה, מסקרנות, מהנאה, או מאתגר אישי) או חיצונית (המונעת מהרצון להשיג יעד שמחוץ לעבודה עצמה). מחקרים רבים הראו כי מוטיבציה פנימית ראשונית תתרום יותר ליצירתיות מאשר מוטיבציה חיצונית ראשונית.

יצירתיות גבוהה ביותר כאשר כישוריו של אדם חופפים את תחומי העניין הפנימיים העמוקים ביותר שלו – התשוקות העמוקות ביותר שלו. ככל שרמת כל אחד משלושת הרכיבים גבוהה יותר, כך הסבירות ליצירתיות גדלה.

סינרגיה מוטיבציונית: פנימי וחיצוני כאחד

המודל הפסיכולוגי הרווח גורס שבין מוטיבציה פנימית לחיצונית קיים יחס של ניגוד: ככל שהמוטיבציה החיצונית גדלה, כך המוטיבציה הפנימית פוחתת. אולם, ממחקרי שדה עולה כי בתנאים מסוימים, סוגים מסוימים של מוטיבציה חיצונית יכולים לפעול בסינרגיה עם המוטיבציה הפנימית, ולתמוך ביצירתיות במקום לפגום בה. למשל, גמול והכרה ברעיונות יצירתיים, יעדים ברורים לפרויקט, ומשוב קונסטרוקטיבי על העבודה – כולם נמצאו כגורמים חיצוניים התומכים ביצירתיות.

שלושה גורמים קובעים האם מוטיבציה חיצונית תשתלב באופן חיובי עם הפנימית:

1. רמת המוטיבציה הפנימית הראשונית: אם אדם שקוע עמוק בעבודתו מכיוון שהיא מעניינת או מאתגרת אותו באופן אישי, מידה זו של מוטיבציה פנימית עשויה להיות עמידה יחסית בפני הפגיעה של גורמים חיצוניים. לעומת זאת, כאשר המוטיבציה הפנימית חלשה, הסיכון לפגיעה חיצונית גדל.
2. סוג המוטיבציה החיצונית: "גורמים חיצוניים סינרגיסטיים" – כגון גמול, הכרה ומשוב שמאשרים כשירות או מספקים מידע חשוב לשיפור הביצוע, או אלו המגדילים ישירות את מעורבות האדם בעבודה – אינם פוגמים בהכרח במוטיבציה הפנימית. לעומת זאת, גורמים שליטתיים שמגבילים כיצד ניתן לגשת לעבודה יפגמו בתחושת ההגדרה העצמית ויקטינו את המוטיבציה הפנימית ואת היצירתיות.
3. עיתוי המוטיבציה החיצונית: גורמים חיצוניים סינרגיסטיים עשויים להועיל ביותר בשלבים של תהליך היצירתי שבהם לא נדרשת דרגה גבוהה של חידוש – כמו איסוף מידע רקע או אימות פתרון נבחר. לעומת זאת, מומלץ להפחית את כל סוגי המוטיבציה החיצונית בשלבים הדורשים את רמת החידוש הגבוהה ביותר, כמו ניסוח הבעיה הראשוני או יצירת הרעיונות.

מסקנות אלו מתגבשות לעיקרון המוטיבציה הפנימית ביצירתיות: מוטיבציה פנימית מסייעת ליצירתיות; מוטיבציה חיצונית שלטתנית פוגמת ביצירתיות, אך מוטיבציה חיצונית אינפורמטיבית או מאפשרת יכולה לתמוך בה, בפרט כאשר רמות המוטיבציה הפנימית הראשוניות גבוהות.

סביבת העבודה ויצירתיות: ממצאי המחקר

מחקר שנערך בחברה גדולה בתעשיית האלקטרוניקה (המכונה במחקר "High Tech Electronics International") בחן כיצד סביבות העבודה של פרויקטים יצירתיים במיוחד שונות מאלו של פרויקטים פחות יצירתיים. המחקר השתמש בכלי מדידה בשם KEYS, הכולל 78 פריטים המאמדים היבטים שונים של סביבת העבודה. הנתונים נאספו על פני 12 שנה מיותר מ-12,000 עובדים ב-26 חברות שונות, מה שמבסס את אמינות הכלי ותקפותו.

הממצאים מגלים כי פרויקטים בעלי יצירתיות גבוהה היו גבוהים יותר על שישה גורמי ממריצים לסביבה יצירתית, ונמוכים יותר על שני גורמי מעכבים:

• ממריצים לסביבה יצירתית: עידוד ארגוני (תרבות ארגונית המעודדת יצירתיות דרך שיפוט הוגן וקונסטרוקטיבי של רעיונות, הכרה ביצירתיות, ויזיה משותפת); עידוד מפקח (מנהל המהווה מודל עבודה טוב, קובע יעדים, מעריך תרומות ומחזק את הקבוצה); תמיכת קבוצת עבודה (קבוצה בעלת מגוון מיומנויות, פתוחה לרעיונות חדשים, עם תקשורת ואמון הדדי); משאבים מספיקים (כספים, חומרים, מתקנים ומידע); עבודה מאתגרת (תחושה שעובדים על משימות מאתגרות ופרויקטים חשובים); חופש (עצמאות בהחלטה מה לעשות ואיך לעשות זאת).
• מעכבים לסביבה יצירתית: מכשולים ארגוניים (תרבות ארגונית המעכבת יצירתיות דרך פוליטיקה פנימית, ביקורת קשה על רעיונות, תחרות פנימית הרסנית והדגשת המצב הקיים); לחץ עומס עבודה (לחץ זמן קיצוני, ציפיות לא מציאותיות להפקה).

מתוך כל הממדים, חמישה נמצאו כבעלי השפעה מרכזית: אתגר חיובי בעבודה, עידוד ארגוני, תמיכת קבוצת עבודה, עידוד מפקח, ומכשולים ארגוניים. לעומת זאת, שלושה ממדים נמצאו בעלי חשיבות פחות בולטת: משאבים, לחץ עומס עבודה וחופש.

השפעת אירועים ארגוניים משמעותיים על סביבת היצירתיות

מחקר המשך נבחן כיצד סביבת היצירתיות משתנה בארגון העובר שינוי מהיר – ספציפית, תהליך צמצום כוח אדם משמעותי (של 15%-30%) בחברה High Tech Electronics International. הנתונים נאספו בארבע נקודות זמן: לפני הצמצום, באמצעו, בסיומו, וארבעה חודשים לאחר מכן.

הממצאים הראו תבנית בולטת: כל ממריצי הסביבה לירדו במהלך הצמצום, אך נראו סימני התאוששות עם סיומו. הירידות הדרמטיות ביותר נרשמו באתגר, בתמיכת קבוצת עבודה ובעידוד ארגוני – שלושת הממדים שנמצאו כבעלי המשקל הרב ביותר בהבחנה בין יצירתיות גבוהה לנמוכה. ממדים אלו גם הראו את ההתאוששות החלשה ביותר ארבעה חודשים לאחר סיום הצמצום. מכשול ארגוני עלה משמעותית במהלך הצמצום וירד עם סיומו. גם היצירתיות וגם הפריון ירדו במהלך הצמצום, ורק הפריון התאושש במידה משמעותית ארבעה חודשים לאחר מכן. בנוסף, נרשמה ירידה בגילויי המצאות לנפש – הצעד הראשון בתהליכי פטנטים, שהם עורק החיים של זרמי מוצרים חדשניים בחברה.

נתוני ראיונות ושאלונים הצביעו על כך שמידת הצמצום בפועל בתחום העבודה של אדם לא קשורה חזק לתפיסת סביבת העבודה שלו, אך שיבוש יציבות קבוצת עבודה השפיע לרעה על יצירתיות ועל תפיסת הסביבה. חשוב מכך: מידת הצמצום הצפויה קשרה קשר חזק לתפיסות ולהתנהגויות – ככל שהעובדים ציפו לצמצום גדול יותר בחודשים הבאים, כך הייתה סביבת העבודה גרועה יותר, המורל נמוך יותר, והגישה לעבודה פחות יצירתית. עם זאת, גם בקרב מחלקות שציפו לצמצום ניכר, עובדים הגיבו באופן חיובי יותר כאשר הרגישו שמנהלם ישיר אמין, מתקשר בכנות ומקשיב לחששותיהם.

מסקנות המחקר מציעות כי מנהלים צריכים לנסות להימנע מצמצום כוח אדם אם אפשר. אם לא ניתן להימנע ממנו, יש לבצעו בזמן סביר (כדי לצמצם את ההשפעות השליליות של הציפייה לצמצום), עם תקשורת טובה, ברורה ורב-כיוונית לגבי הסיבות והתהליכים. כמו כן, יש להקדיש תשומת לב ליציבות הקבוצות שבהן נדרשת פריון יצירתי גבוה.

תיאוריית הרכיבים של יצירתיות וחדשנות ארגונית

ממצאי המחקרים, יחד עם ממצאים של חוקרים אחרים, הובילו לפיתוח תיאוריית הרכיבים של יצירתיות וחדשנות בארגונים. תיאוריה זו מרחיבה את מודל הרכיבים של יצירתיות אישית ומשלבת אותו עם הסביבה הארגונית. הנחת היסוד המרכזית היא שמרכיבי סביבת העבודה ישפיעו על יצירתיות הפרטים, ויצירתיות הפרטים והצוותות תשמש מקור ראשי לחדשנות בארגון.

שלושה רכיבים ארגוניים נחשבים הכרחיים לחדשנות:

1. מוטיבציה ארגונית לחדשנות: רכיב זה כולל את הכיוון הבסיסי של הארגון לחדשנות ואת התמיכה ביצירתיות ובחדשנות לאורך כל הארגון. הכיוון לחדשנות חייב לבוא בעיקר מהדרגים הגבוהים של ההנהלה. המרכיבים החשובים ביותר כוללים: מתן ערך ליצירתיות ולחדשנות בכלל, נכונות לקחת סיכונים, גאווה בחברי הארגון והתלהבות מיכולותיהם, ואסטרטגיה התקפית של הובלה לעתיד. תמיכה ארגונית כוללת מנגנונים לפיתוח רעיונות חדשים, זרימה פתוחה ופעילה של מידע ורעיונות, גמול והכרה בעבודה יצירתית, והיעדר בעיות פוליטיות, ביקורת הרסנית, שליטה נוקשה ועודף של מבנים ונהלים פורמליים.
2. משאבים: רכיב זה כולל כל מה שהארגון מעמיד לרשות העובדים לסייע בעבודה בתחום שמיועד לחדשנות. זה כולל זמן מספיק לייצור עבודה חדשנית, אנשים בעלי המומחיות הנדרשת, תקציבים, משאבים פיזיים, מערכות ותהליכי עבודה, מידע רלוונטי וזמינות הכשרה מקצועית.
3. פרקטיקות ניהוליות: רכיב זה כולל ניהול בכל הדרגים, ובמיוחד ברמת המחלקות והפרויקטים הספציפיים. פרקטיקות ניהוליות תומכות ביצירתיות כוללות: מתן מידה ניכרת של חופש ועצמאות בניהול העבודה, התאמה מיטבית בין אנשים למשימות על בסיס כישורים ועניין, הצבת יעדים כוללים ברורים לפרויקט תוך מתן עצמאות בדרכי הביצוע, תכנון ומשוב ברורים, תקשורת טובה בין המנהל לקבוצה, ועידוד נלהב לעבודת הפרטים והצוות. בנוסף, ניהול אפקטיבי כולל הרכבת קבוצות עבודה המייצגות מגוון מיומנויות, ובנויות מאנשים שסומכים זה על זה, מתקשרים היטב, מאתגרים את רעיונותיהם של זה בדרכים בונות, תומכים זה בזה ומחויבים לעבודה.

השלכות לניהול

מתיאוריית הרכיבים של יצירתיות ומהמחקר העומד בבסיסה נגזרות מסקנות ניהוליות מספר בנוגע למוטיבציה ליצירתיות וליצירת סביבת עבודה מעודדת:

• ניהול מוצלח של יצירתיות מחייב הבנת הסוגים השונים של מוטיבציה, מקורותיהם, השפעותיהם על ביצוע, ורגישותם להשפעות סביבת העבודה.
• אי אפשר ליצור כוח עבודה יצירתי באמצעות הגדלה פשוטה של המוטיבציה הפנימית והחיצונית כאחד, מבלי לתת את הדעת על סוג הגורמים החיצוניים והקשר שבו הם מוצגים.
• יש חשיבות עליונה להתאים אנשים לעבודה שמנצלת את כישוריהם, מאתגרת אותם ומוערכת על ידי הארגון. ככל הניתן, יש לתכנן את כל העבודה כך שתמקסם היבטים מעוררי מוטיבציה פנימית.

• ארגונים חייבים להפגין כיוון חזק לחדשנות, שיועבר ויבוא לידי ביטוי מהדרגים הגבוהים ביותר של ההנהלה ועד לכל רחבי הארגון.
• ארגונים צריכים לכוון עצמם לייצור, העברה, בחינה מדוקדקת ופיתוח של רעיונות חדשים, תוך הימנעות מקרבות שטח, שמרנות וביקורת שלילית מוגזמת.
• קבוצות עבודה צריכות להיבנות מאנשים בעלי מיומנויות מגוונות, עם מוטיבציה פנימית משותפת ונכונות לחלוק ולבקר רעיונות בצורה בונה, בהנהגת מנהלים הקובעים יעדים ברורים ומאפשרים עצמאות בדרכי הביצוע.
• יש להעמיד לרשות אנשים משאבים מספיקים לביצוע עבודתם וזמן מינימלי לשקול גישות חלופיות.

מנהיגי ארגונים ומנהלים צריכים להתחיל לחשוב על המוטיבציה האנושית בעבודה כמערכת מורכבת שבה ניתן להשיג סינרגיה בין אנשים וסביבות עבודתם, ובין סוגי המוטיבציה השונים. שמירה על יצירתיות בעבודה תלויה בשמירה על המוטיבציה הפנימית: כלומר לעשות מה שאוהבים, ולאהוב מה שעושים. הראשון הוא עניין של מציאת עבודה שמתאימה למומחיות, למיומנויות החשיבה היצירתית ולמוטיבציות הפנימיות החזקות ביותר של האדם. השני הוא עניין של מציאת סביבת עבודה שתאפשר שמירה על מוקד מוטיבציוני פנימי זה, תוך תמיכה בחקירת רעיונות חדשים.

מקור

Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California management review, 40(1), 39-58.‏